Szervezetfejlesztői körökben gyakran kiemelt téma a változásmenedzsment, hiszen van hogy érzi egy vezető, változtatásra van szükség, mégsem tudja sikerrel elindítani vagy épp véghezvinni ezt a több tényezős folyamatot.
Havrancsik Istvánnal a Szinergia Kft. alapítójával beszélgettünk a változáskezelés összetettségéről, aki az elmúlt három évtizedben számos hazai és nemzetközi cégben menedzselt projektalapú működésre való átállási folyamatot, továbbá 14 családi tulajdonú vállalat csoport generációváltási projektjét is vezette. Munkája során a szervezetek fejlődését tanácsadóként és belső tagként is támogatja.
– A változás a hétköznapjaink szerves része, akkor mégis miért bonyolult eljutni a végére?
H. István: Ahhoz, hogy megértsük a változást, az alapokhoz kell visszamennünk. Ha átlátjuk mitől változnak meg a dolgok az egyén szintjén, akkor fogjuk megérteni azt is, hogy mitől változhat meg egy szervezet vagy akár egy egész társadalom.Vannak persze törvényszerűségek. Az ember a változás ellen van összerakva, hiszen stabilitásra törekszik. Így ez a folyamat alapvetően mindig egy érzelmi dolog. Ha valamit nem akarok megváltoztatni akkor nem is fogom. Így máris fő mozgatórugóvá lép elő, ha elégedetlen vagyok.Az elégedetlenség viszont fokozatosan alakul ki. És a változás csak akkor indul el, ha a diszkomfort érzés elér egy bizonyos szintet. Ez viszont még mindig nem elég.
– Mikor lesz elég? Mikor mondja ki azt valaki, hogy változtatnia kell?
H. István: Ezt a legkönnyebben az 5 EL modellünkkel tudnám bemutatni. Ez 5 pont melyeknek teljesülniük kell ahhoz, hogy átlépjük azt a bizonyos határt, ahol már nyitottak vagyunk a változásra:
- ELégedetlenség: akkor történik változás, ha az ember elégedetlen.
- ELképzelés a jövőről: ha elégedetlen vagyok, de nincs elképzelésem arról mi lenne jobb számomra, akkor sem teszek semmit.
- ELső lépés: elégedetlen vagyok, de van elképzelésem a jövőről? Akkor meg is határozom az első lépését a változásnak.
- ELlenállás: ha már el is indultam az úton, át kell buknom az eredendően bennünk rejlő ellenálláson mely hegyként tornyosul előttünk, hogy megtörténhessen a változás.
És jár egy képlet is a megoldáshoz: EL1xEL2xEL3 -nak nagyobbnak kell lennie EL4-nél.
Ez az alap modell. Ahhoz, hogy változz elégedetlennek kell lenned, világos elképzelésre van szükséged, pontos tervezési lépéseket kell meghatároznod, és mindezek szorzata meg kell hogy haladja a törvényszerűen bennünk lévő ellenállást a változással szemben.
– És mi az 5. EL?
H. István: Örülök, hogy észrevetted! Egy EL még hiányzik. Ugyanis hiába jutunk el az első lépésekig és győzzük le az ellenállást, ha nem vagyunk ELkötelezettek a változás mellett, nem tartunk majd ki a folyamat végéig. Szervezeti változásnál ez az 5. elem azt képviseli, hogy mennyire sikerül a változás pártjára állítani az egyéneket.
– Egy nagy szervezetben hogy áll mindenki a változás oldalára? Vannak akik elégedettek a régivel és nem akarnak újítani. Ebben az esetben hogy lehet átvinni egy ilyen folyamatot?
H. István: Ilyenkor kulcskérdés az úgynevezett “kritikus tömeg”. Ha ennek a csoportnak megvan az 5 EL-el kapcsolatos közös elképzelése, akkor a változás megtörténik. A vezetők gyakran hibásan gondolják ilyenkor hogy egy emberként véghez tudják vinni a folyamatot, ha ők eléggé elkötelezettek. Hiszen ha a szervezet többi része nem volt bevonva a változtatás tervezésének lépéseibe, ellen fognak állni.A változáskezelés egyik nagyon fontos alapja, hogy meghatározzuk azt az akár maréknyi embert akik erős magként képviselik a kritikus tömeget, és akik lelkesedésükkel és hitelességükkel eredményesen tudnak tájékoztatni mindenkit a végbemenő változás lépcsőfokairól, és fel tudják készíteni a szervezet egészét annak nehézségeire majd a várható eredményekre is.
– Ez valóban összetett folyamatnak tűnik, főleg ha nem 10-15 fős hanem akár több ezer dolgozót számláló vállalatról beszélünk.
H. István: Nem egyszerű, de ha az ember ismeri a változás törvényszerűségeit, akkor átlátja milyen következményekkel számolhat. Tudja, hogy lesz egy mélypont mielőtt beáll az új rendszer. Hiszen a szervezet hatékonysága egy újításnál – először – visszaesik. Feszültséget szül, megemelkedik a konfliktusok száma, aminek fizikai jelei is lesznek: több lesz a megválaszolatlan levél, a rosszul kiküldött ajánlat vagy épp nagyobb lesz a fluktuáció.
Az a vezető, aki ismeri a változás hullámgörbéjét, tudni fogja, hogy leginkább a grafikon aljára érve nem szabad kiszállni a folyamatból, éppen akkor kell túllendíteni a csapatot, mert végeredményben sokszorosan megtérül majd az éppen aktuálisan megélt nehézség. Egy tájékozott vezető tehát előre fel tudja készíteni az embereket.
– Hogy lehet sikeresen felkészíteni erre a csapatot? Egy tanácsadás során kaphat ehhez konkrét eszközt is egy vezető?
H. István: Bármilyen sikeres változási folyamat alapja az attitűd és normaváltás. Ha a vezető csak viselkedést változtat meg, akkor az emberei csak akkor működnek úgy amikor jelen van. Ha az értékeket, normákat újítjuk meg, akkor a csapat azt a sajátjának érzi.
Ezért változáskezelésnél először mindig megvizsgáljuk az alábbi cégen belüli aspektusokat: küldetés, értékek, normák, szabályok. Mert ha ebben az együtt dolgozók közösen megállapodnak, akkor úgy lehet véghezvinni a változást, hogy mindenki érti a miérteket.
A változás olyan, mintha 3 hangszeren játszanánk: az egyik az emberi, a másik az üzleti, a harmadik pedig a szakmai. Nincs olyan változás, ami csak az egyiket érintené, ezért összehangoltan kell foglalkozni mindhárom területtel.
Egy több évtizedes változáskezelő tapasztalattal rendelkező cég – mint amilyen a Szinergia is-, nem csak azokban a helyzetekben tud segíteni amikor már adott a változást követelő helyzet. Már jóval a változási folyamat előtt segítünk feltárni a szervezet jelenlegi állapotát és megtalálni a fejlesztendő területeket, amik azután biztos alapként szolgálhatnak az új elképzelések kiépítéséhez.
Címkék:
Projektmenedzsment
