Szervezetfejlesztői körökben gyakran kiemelt téma a változásmenedzsment, hiszen van hogy érzi egy vezető, változtatásra van szükség, mégsem tudja sikerrel elindítani vagy épp véghezvinni ezt a több tényezős folyamatot.
Havrancsik Istvánnal a Szinergia Kft. alapítójával beszélgettünk a változáskezelés összetettségéről, aki az elmúlt három évtizedben számos hazai és nemzetközi cégben menedzselt projektalapú működésre való átállási folyamatot, továbbá több, mint 20 családi tulajdonú vállalat csoport generációváltási projektjét is vezette. Munkája során a szervezetek fejlődését tanácsadóként és belső tagként is támogatja.
– A változás a hétköznapjaink szerves része, akkor mégis miért bonyolult eljutni a végére?
H. István: Ahhoz, hogy megértsük a változást, az alapokhoz kell visszamennünk. Ha átlátjuk mitől változnak meg a dolgok az egyén szintjén, akkor fogjuk megérteni azt is, hogy mitől változhat meg egy szervezet vagy akár egy egész társadalom.Vannak persze törvényszerűségek. Az ember a változás ellen van összerakva, hiszen stabilitásra törekszik. Így ez a folyamat alapvetően mindig egy érzelmi dolog. Ha valamit nem akarok megváltoztatni akkor nem is fogom. Így máris fő mozgatórugóvá lép elő, ha elégedetlen vagyok.Az elégedetlenség viszont fokozatosan alakul ki. És a változás csak akkor indul el, ha a diszkomfort érzés elér egy bizonyos szintet. Ez viszont még mindig nem elég.
– Mikor lesz elég? Mikor mondja ki azt valaki, hogy változtatnia kell?
H. István: Ezt a legkönnyebben az 5 EL modellünkkel tudnám bemutatni. Ez 5 pont melyeknek teljesülniük kell ahhoz, hogy átlépjük azt a bizonyos határt, ahol már nyitottak vagyunk a változásra:
- ELégedetlenség: akkor történik változás, ha az ember elégedetlen.
- ELképzelés a jövőről: ha elégedetlen vagyok, de nincs elképzelésem arról mi lenne jobb számomra, akkor sem teszek semmit.
- ELső lépés: elégedetlen vagyok, de van elképzelésem a jövőről? Akkor meg is határozom az első lépését a változásnak.
- ELlenállás: ha már el is indultam az úton, át kell buknom az eredendően bennünk rejlő ellenálláson mely hegyként tornyosul előttünk, hogy megtörténhessen a változás.
És jár egy képlet is a megoldáshoz: EL1xEL2xEL3 -nak nagyobbnak kell lennie EL4-nél.
Ez az alap modell. Ahhoz, hogy változz elégedetlennek kell lenned, világos elképzelésre van szükséged, pontos tervezési lépéseket kell meghatároznod, és mindezek szorzata meg kell hogy haladja a törvényszerűen bennünk lévő ellenállást a változással szemben.
– És mi az 5. EL?
H. István: Örülök, hogy észrevetted! Egy EL még hiányzik. Ugyanis hiába jutunk el az első lépésekig és győzzük le az ellenállást, ha nem vagyunk ELkötelezettek a változás mellett, nem tartunk majd ki a folyamat végéig. Szervezeti változásnál ez az 5. elem azt képviseli, hogy mennyire sikerül a változás pártjára állítani az egyéneket.
– Egy nagy szervezetben hogy áll mindenki a változás oldalára? Vannak akik elégedettek a régivel és nem akarnak újítani. Ebben az esetben hogy lehet átvinni egy ilyen folyamatot?
H. István: Ilyenkor kulcskérdés az úgynevezett “kritikus tömeg”. Ha ennek a csoportnak megvan az 5 EL-el kapcsolatos közös elképzelése, akkor a változás megtörténik. A vezetők gyakran hibásan gondolják ilyenkor hogy egy emberként véghez tudják vinni a folyamatot, ha ők eléggé elkötelezettek. Hiszen ha a szervezet többi része nem volt bevonva a változtatás tervezésének lépéseibe, ellen fognak állni.A változáskezelés egyik nagyon fontos alapja, hogy meghatározzuk azt az akár maréknyi embert akik erős magként képviselik a kritikus tömeget, és akik lelkesedésükkel és hitelességükkel eredményesen tudnak tájékoztatni mindenkit a végbemenő változás lépcsőfokairól, és fel tudják készíteni a szervezet egészét annak nehézségeire majd a várható eredményekre is.
– Ez valóban összetett folyamatnak tűnik, főleg ha nem 10-15 fős hanem akár több ezer dolgozót számláló vállalatról beszélünk.
H. István: Nem egyszerű, de ha az ember ismeri a változás törvényszerűségeit, akkor átlátja milyen következményekkel számolhat. Tudja, hogy lesz egy mélypont mielőtt beáll az új rendszer. Hiszen a szervezet hatékonysága egy újításnál – először – visszaesik. Feszültséget szül, megemelkedik a konfliktusok száma, aminek fizikai jelei is lesznek: több lesz a megválaszolatlan levél, a rosszul kiküldött ajánlat vagy épp nagyobb lesz a fluktuáció.
Az a vezető, aki ismeri a változás hullámgörbéjét, tudni fogja, hogy leginkább a grafikon aljára érve nem szabad kiszállni a folyamatból, éppen akkor kell túllendíteni a csapatot, mert végeredményben sokszorosan megtérül majd az éppen aktuálisan megélt nehézség. Egy tájékozott vezető tehát előre fel tudja készíteni az embereket.
– Hogy lehet sikeresen felkészíteni erre a csapatot? Egy tanácsadás során kaphat ehhez konkrét eszközt is egy vezető?
H. István: Bármilyen sikeres változási folyamat alapja az attitűd és normaváltás. Ha a vezető csak viselkedést változtat meg, akkor az emberei csak akkor működnek úgy amikor jelen van. Ha az értékeket, normákat újítjuk meg, akkor a csapat azt a sajátjának érzi.
Ezért változáskezelésnél először mindig megvizsgáljuk az alábbi cégen belüli aspektusokat: küldetés, értékek, normák, szabályok. Mert ha ebben az együtt dolgozók közösen megállapodnak, akkor úgy lehet véghezvinni a változást, hogy mindenki érti a miérteket.
A változás olyan, mintha 3 hangszeren játszanánk: az egyik az emberi, a másik az üzleti, a harmadik pedig a szakmai. Nincs olyan változás, ami csak az egyiket érintené, ezért összehangoltan kell foglalkozni mindhárom területtel.
Egy több évtizedes változáskezelő tapasztalattal rendelkező cég – mint amilyen a Szinergia is-, nem csak azokban a helyzetekben tud segíteni amikor már adott a változást követelő helyzet. Már jóval a változási folyamat előtt segítünk feltárni a szervezet jelenlegi állapotát és megtalálni a fejlesztendő területeket, amik azután biztos alapként szolgálhatnak az új elképzelések kiépítéséhez.
