Vezető tanácsadónk Somogyi Balázs interjúja Bereczki Csabával, a Lean Enterprise Institute partnerével.
Az üzleti világban a változás az egyetlen állandó, így azok a vállalkozások maradnak élvonalban a folyamatos versenyben, amelyek hatékonyan alkalmazkodnak és fejlesztik folyamataikat. Ebben a dinamikus környezetben a Lean filozófia olyan eszközt kínál, amely nem csupán szervezeti hatékonyságot és gazdaságosságot hoz létre, hanem alapvetően alakítja át az egész vállalat gondolkodásmódját.
A Lean, eredetileg a Toyota Termelésrendszerének (TPS) megalkotásával jelent meg, azóta azonban széles körben alkalmazzák a gyártáson kívüli területeken, mint például az egészségügy, szolgáltatások, és szoftverfejlesztés. A Lean filozófia középpontjában az ügyfél elégedettségének maximalizálása áll, miközben a költségek minimalizálása és a veszteségek megszüntetése érdekében fejlesztik a folyamatokat.
S.B.: Hogyan működik egyáltalán egy Lean vállalat, hogyan ismerhető fel? Továbbá milyen előnyei vannak, szerinted miért vágjon bele ebbe valaki?
B.Cs.: A Lean szemlélet nagyon messzire gyökerezik vissza. A mi definíciónk szerint az emberek, a folyamatok és a vezetői rendszerek fejlesztéséről szól. Mindeközben szem előtt tartva a vevői érdekeket, igényeket. Előnyei közt tudható, hogy egyrészt javulnak a gazdasági mutatók, a teljesítmény, másrészt javul a cég dolgozóinak megelégedettsége is. Azon az elv mentén, hogy vonjuk be az embereket a problémák megoldásába, rettenetesen sokat lehet nyerni.
S.B.: Robert O. Martichenko definíciója nagyon megtetszett, ő a Lean kultúrát egy vállalaton belül úgy definiálta, hogy a vevői érdekeket tartsuk szem előtt. A régi felfogás szerint az üzleti életben is van egy háromszög: mit milyen minőségben csinálunk, mennyi idő alatt, és azt mekkora költséggel. Ha ebből választunk kettőt, akkor a 3. az már definiálva van. Pont ezen kerekedik felül szerintem a Lean, mivel megvizsgálja hogyan tudunk még többet adni a vevőnek, vagy legalább pontosan azt, amit szeretne, és jobb minőségben kevesebb idő alatt, kevesebb költséggel.
B.Cs.: Abszolút egyetértek. Alapvető gondolkodás határozza meg azt, hogy milyen irányba tudunk tartani, tehát elfogadjuk, hogy a 3-ból 2-őt lehet csak változtatni és a 3- at nem, akkor azon az úton megyünk. Ha elfogadjuk azt, hogy minden alapvetés vezet valahova, legfeljebb nem oda, ahova jutni szeretnénk, akkor ott az alapvetést érdemes megkérdőjelezni. A Toyotánál szokták azt mondani, hogy a jó gondolkodás jó eredményt, terméket ad.
S.B.: Tehát akkor ez egy gondolkodási rendszer, egy filozófia is egyben?
B.Cs.: Gondolkodási, de inkább cselekvési rendszer: azok vagyunk, amit teszünk, és amit teszünk, az meghatározza, formálja a gondolkodásunkat és ezen igyekszünk változtatni. Például azon, hogy mik azok a rutinok, amik a jelenlegi állapotot vagy teljesítményt előállítják a vállalatban, és ezeket hogyan kell megváltoztatni ahhoz, hogy a végén más eredményt kapjunk.
S.B.: A Szinergiánál mi is ezt a szemléletet igyekszünk tovább adni a képzések során, legyen szó akár projektmenedzsment képzésről vagy folyamatmenedzsmentről. Említetted a Toyotát, szerinted ez a mindset csak gyártó cégeknél alkalmazható?
B.Cs.: Mint mindennel kapcsolatban a világban, a Lean-nel kapcsolatban is van sokféle értelmezés. Az, hogy a Toyota egy termelő vállalat, az egy dolog. Lehetne teljesen más vállalat is, csak ők voltak azok, akik elsőként kezdték el ezt a szemléletet, gyakorlatot formálni. Folyamatosan fókuszáltak arra, hogy milyen problémát akarnak megoldani és ehhez milyen tudást tudnak ők a szervezetbe behozni, fölhalmozni vagy gyakorolni. Ezeknek az együtt állásából, mondhatni egy inkubátorból jött ki ez a rendszer. Az alapelvek tekintetében nagyon sok mindent ők építettek be elsőként az alapgondolkodásukba, de ma már azt látjuk, hogy nincs olyan iparág, ahol ez a fajta gondolkodásmód vagy szemlélet ne kapna teret. Más országban az is előfordul, hogy az államigazgatások gyakorolják a Lean elvet és aszerint szervezik az igazgatásokat, szociális hálókat. Ilyen szempontból azt gondolom ez egy univerzális gondolkodásmód, ami abszolút mindig helyzetfüggő.
S.B.: Hogyan vágjunk bele? Tegyük fel, van egy cégvezető, aki minket olvas és felmerül benne a kérdés hogyan tudna többet csinálni kevesebből. Hogyan tudja bevezetni ezt a szemléletmódot? Merre indulhat el, aki ez iránt érdeklődik?
B.Cs.: Igen, így szoktak kezdődni ezek a mondatok, hogy mi most akkor “bevezetjük” a Lean-t. Ami már eleve tévútra lép a legjobb jószándék mellett, hiszen mit is lehet bevezetni? Valami megszokottat, valami ismerőst, mintha ismernénk az egészet. Eszköz orientáltan próbálkoznak, mert abba lehet kapaszkodni. Azonban így nem biztos, hogy oda jut, ahova szeretne a vállalat. Elérhet egy bizonyos szintet, de utána elveszik körülötte a levegő mert valami esszenciálisan hiányzik. Mi azt javasoljuk ilyenkor, hogy ne bevezessék a Lean-t, hanem kezdjék el megismerni. Ennek sokféle módja van: el lehet menni más vállalathoz, megnézni, hogy ott milyen gyakorlatok mennek, hogyan kezdték el ők. A gondolkodás az, amit meg kellene érteni, hogy ez a vállalat honnan indult, milyen problémát akart megoldani, milyen folyamatokat fejlesztett, hogyan javította az emberek probléma megoldó képességét és hogyan változtatta meg a saját gondolkodása, paradigmája alapján a vezetői hitet, gyakorlatot. Az, hogyan rakott mögé rendszert, sokkal többet jelent, mint az eszközök felszínes másolgatása, bevezetése.
S.B.: Viszont ahhoz, hogy ezt mélységében megértsd, ahhoz szerintem alkalmazni kell. Valahogy el kell kezdeni, csak az eszköz bevezetése nem a cél, hanem az eszköz. Tehát először elkezded alkalmazni, úgy, ahogy máshol láttad és aztán ráébredsz, hogy nálatok hogyan működhetne ez egy kicsit másképp, jobban rátok szabva.
B.Cs.: A mi megközelítésünk az, hogy egy ilyen átalakulást folyamatosan újra kell, hogy gondolja az adott vállalat, annak megfelelően, hogy éppen milyen körülmények között van. Ez az “inch wide mile deep” – szűken, de nagyon mélyen tanulni arról, hogy mi is a Lean szemlélet és gyakorlat. Értsük meg a problémát, írjuk le és kezdjünk el dolgozni ezeknek az elhárításán. Valahonnan innen lehet szerintem elindítani, elkezdeni, hogy milyen problémát akarunk most megoldani, mi az, amin érdemes egyáltalán gyakorolni ezt a szemléletet, amiről a vállalat utána majd el tudja dönteni, hogyan illik bele a saját működési rendszerébe. Ez összességében egy hosszú evolúciós folyamat.
S.B.: Beszéltünk arról, hogyan vágjunk bele, vagy hogyan ne eszköz oldalról, de hogyan vágjunk bele vezetői szempontból? Egy ilyen nagy volumenű átalakulás mögött, szerintem mindig kell, hogy legyen egy vezetői elhatározás, egy vezetői vízió. Ki kell ahhoz, hogy ez az átalakulás megtörténjen?
B.Cs.: Nehéz kérdéseket feszegetünk. Az első számú vezetőnek az elköteleződése elképesztően fontos. Szoktuk látni, hogy kitűzi a vállalat a zászlójára, hogy „Lean vállalat leszünk”, ők megadnak minden pénzt, paripát, fegyvert. Ez még azért kevés lesz hozzá, mert a Lean szemlélet egy felülről jövő, felülről vezetett átalakulási folyamat. Az, hogy mi a felsővezetőnek a szerepe, mennyire van jelen ebben a folyamatban, ő mennyit áldoz arra, hogy átalakítsa a vállalat működési rendszerét vagy ő maga mennyit tanul, jellemzően meghatározza a Lean sikerességét. Azt szoktam mondani, hogy a Lean átalakulás sebessége gyakran egyenlő a vezető tanulási, változtatási képességével, illetve hogy mennyire jól tudja ezt az egész helyzetet kezelni. Neked mi a tapasztaltod ezzel kapcsolatban?
S.B.: Érdekes volt számomra, hogy ugyanazon vállalatnál sikerült meglátni azt, hogyan érdemes ezt csinálni és hogyan nem. Volt egy szervezeti vezető, aki nagyon jól meg tudta mondani, hogy a többieknek mit kell változtatni, a szervezetben milyen projekteket kellett volna indítani. Ez nyilvánvalóan nem működött nagyon jól, nem volt fenntartható. Amikor egy új szervezeti vezető lett, aki a saját szervezetében azt mondta, hogy ő a saját sikerének érdekében szeretné ezt alkalmazni és ezt elérte a saját középvezetőjénél is, na itt indult be az igazi változás és onnantól kezdve már mindenki szerette volna ugyanazt a célt. Ekkor már mindenki látta, hogy ezzel sikereket lehet elérni.
B.CS.: Szerintem fontos kérdést feszegetsz az első számú vezetőnél, ugyanakkor az is igaz, hogy ez a fajta szemléletmód vagy működés nem való mindenkinek. Van, aki könnyebben, van, aki kevésbé könnyebben tudja megtanulni. Nagyon sokszor ellentmond a tradicionális működési elveknek és sokan ezt nehezen élik meg. Azt a kérdést, hogy ez mennyire kultúra függő, egy japán sensejt is bevonva próbáltuk megfejteni. Körbe járta a teljes földtekét, vállalatokat változtatott meg vagy segített nekik megváltozni. Szerinte hogyha józanul ránézünk a nagy képre, akkor látjuk, hogy a veszteség, ami a szervezetben van pazarolja az erőforrásainkat vagy gátolja az értékteremtést a vevőkkel. Ezzel pedig kultúrától függetlenül lehet és kell foglalkozni.
S.B.: Ha egy vállalati működést nézünk, akkor mi az, ami problémákat szokott okozni? Mondtad, hogy bizonyos fajta vállalati gyakorlatoknak a túltermelés az egyik veszteségi gyakorlatformája. Elég nehezen szokták megérteni a vállalatok, hogy miért baj az a hozzáállás, hogyha tud termelni, akkor hadd menjenek azok a gépek, hadd gyártsuk le azt amire mondjuk még nincsen megrendelésünk, majd eladjuk.
B.CS.: Ez a hagyományos megközelítésnek a lényege, hogyha vannak eszköz befektetéseink, akkor azoknak menni kell bármi áron, de talán a legplasztikusabb példák: az egyik, hogyha valami hiba van a rendszerben és nagy tételben gyártunk, akkor annak az a vége, hogy mikor is tudjuk detektálni, hogy eltérés volt, mekkora a minőségköltsége összességében, mekkora mennyiségű tételt kell kidobni utána vagy javítgatni. Ha javítani kell, az jelentősen megborítja a vállalat működését. A másik pedig, hogy a készletek mindig problémát okoznak, soha nem abból van sok, amiből éppen kellene, ha meg sok van, azt meg tárolni kell, mozgatni kell, annak romlik az állaga, esetleg le kell selejtezni. Ezért is szoktuk azt mondani, hogy a túltermelés alapvetően az összes többi veszteségnek az egyik szülője és aztán a többi ebből fakad. A készletek lekötik a cashflowt, a vállalat erőforrásait, olyat állítottunk elő, amire nincsen szükség. Az is hozzátartozik, hogy nem lehet a készletek nélkül folyamatos áramlást létrehozni.
S.B.: Szerintem még a szállítás az, amit nehezen szoktak elfogadni, hiszen az definíció szerint veszteség.
B.CS.: Ez is attól függ, hogy nézzük, mert a szállításnak is van az a része, ami szükséges, de nem értékteremtő, vagyis el kell juttatni a vevőhöz azt a tételt. De hogy közben milyen útvonalon, hány átrakással, mennyi megszakítással, milyen tárolással csináljuk ezt a folyamatot, az azért már megkérdőjelezhető.
S.B.: Igen, ami várakozásokat fog okozni, ahol felmerül a sérülés lehetősége, ami magával vonzza a következő veszteségtípust a javítást. A mozgás, a túl sok mozgás, a kényelmetlen mozgás szintén a minőséget rontja, illetve az előállításnak az idejét növeli. Nagyjából össze is szedtük szerintem a veszteségeket. Van talán még egy, amit a hetedik után ragasztottak oda, ez az intellektuális veszteség, amikor a munkatársaknak a potenciálját nem használjuk ki. Erről mit gondolsz?
B.CS.: Mi nem használjuk a 8. veszteséget, mert ugye az alapvetően abból fakad, hogy nem jól használjuk ki az emberek képességét a vállalatban. Az előző 7 az mind inkább a folyamatokhoz kapcsolódik, mint az emberekhez. De ha valakinek az a megközelítése, hogy ő 8 veszteséget szeretne látni a vállalatban, akkor legyen 8 veszteség, a lényeg az, hogy azonosította és elkezd vele foglalkozni.
S.B.: Én csak azért szeretem, mert emlékeztet arra, hogy az emberekkel is foglalkozni kell, hogy az emberek bevonása milyen fontos. De mindenképpen félrevezető azzal kapcsolatban, hogy nem használjuk ki az emberekben rejlő képességet. Amikor Lean vállalatokról beszélünk, akkor pont azt szokták mutogatni, hogy a felső számú vezető is részt vesz a belépő szintű munkákban, esetleg takarít, jelen van akár a gyártásban, akár az értékesítésben. Tehát pont az ellenkezőjét mondja: a CEO-nak nem lenne a feladata, hogy ott takarítgasson vagy éppen telefonokra válaszolgasson, de ezáltal próbálja megérteni a szervezet működését.
B.CS.: Igen, ez az egyik titok, hogyan kap az első számú vezető első kézből szerzett információt arról, hogy valójában mi is a probléma a vállalatánál. Azt meg nem lehet máshol csinálni, csak ha lemegy az értékteremtés helyére, bárhol is van és ott a saját szemével meggyőződik arról, hogy mi is történik. Ugyanis minden stratégiának, felsővezetői döntésnek, folyamatszervezésnek, rendszernek, az összes hatása a genban érzékelhető. Szoktuk is mondani, hogy a genba nem hazudik, tehát a jól képzett sensejek azok körülbelül 1,5-2 óra múlva teljes képet kapnak arról, hogy a vállalat első számú vezetője nagyjából hogyan is gondolkodik arról, milyen az ő vállalata és milyen értékek, működési elvek alapján működtetik.
S.B.: Használtunk azért 2 idegen szót ugye egyik a genba. Ez gyakorlatilag annyit jelent, hogy a valós helyen nézzük azt, hogy mik is a problémák. Definiáljuk még ki a sensei?
B.CS.: A senseit mi tanítóként fordíthatjuk, ő az, aki segít abban, hogy az ember helyesen gyakorolja azt a Lean szemléletet, amit elkezd tanulni ugyanis ez ugyanolyan, mint a biciklizés vagy az úszás: könyvből nem lehet megtanulni. Ezt csak lent, az értékteremtés helyén, ahol az emberek dolgoznak a valós átalakítási vagy értékteremtő folyamatokkal. Az ő feladata nem az, hogy megmondja mi a tuti, hanem megmutassa, hogy mit nem tud a vezető és aztán segítse abban, hogy ezekre hogyan tud rájönni. Tehát a problémamegoldás először a probléma azonosításával kezdődik. Ez általában eléggé határozottan kibillenti a vezetőt az egyensúlyi helyzetéből, hogy neki mindenre is tudni kell a választ, tehát a sensej az, aki azt fogja megmutatni, hogy a vezető mit nem lát vagy mit nem ért. A meg nem értéssel kezdődik a tanulás.
