Kultúra és működés fejlesztése egy informatikai KKV-nál

Egy KKV esetében a legfőbb kihívást az jelenti, hogy egy családias jellegű vállalkozás, amelyben nagy hangsúlyt kapnak a szokások és a viszonyok, egy tudatosan működtetett, ugyanakkor kultúrájában továbbra is barátságos szervezetté váljon. Csak egy racionálisan szervezett és irányított cég képes stabilan nyereséges módon fenntartani magát és növekedni. Fő feladatunk ilyen esetekben a szervezeti jövőkép, stratégia és működési normák tisztázása, és az ebből következő folyamatok, szerepek, felelősségek és hatáskörök tisztázása és pontos lehatárolása. Emellett a támogató rendszerek egységesítése és áttekinthetővé tétele, a pénzügyi gazdálkodás és szervezeti motivációs rendszerek nyereségességet támogató behangolása.

Alaphelyzet:

Egy kb. 20 főt foglalkoztató informatikai magyar kisvállalkozás azzal keresett meg minket, hogy támogatás kérnek a működés átvilágításában, a növekedés és üzleti eredményesség feltételeinek megerősítésében, valamint javaslatok kidolgozását a hatékonyabb működés érdekében. A helyzetfeltárást és a közös egyeztetéseket követően az alábbi megállapításokra jutottunk:

  • A tulajdonosok között nagy tisztázatlan feszültségek vannak
  • Ad-hoc kommunikáció minden témában
  • A részletekig szervezetlen működés miatt a folyamatok, feladatok, szerepek és felelősségek áttekinthetetlenek, a munkatársak pedig nagyon túlterheltek
  • A teljesítményhez kötött javadalmazás hiánya negatívan hat a motivációra
  • Teljesítménymérési eszközök és folyamatok hiánya ahhoz vezet, hogy senki nem elszámoltatható
  • Költségstruktúra differenciálatlansága, ezáltal nem átlátható pénzügyi gazdálkodás
  • Árképzés következetlensége

Megoldás:

A cél egy olyan működés megteremtése volt, ami hatékony, áttekinthető, és mindenki által követhető. Ezzel párhuzamosan elindítottuk viszonyok rendezését, és leraktuk a folyamatos kétirányú kommunikáció alapjait. Ennek érdekében a Megbízóval az alábbi témaköröket érintő negyedéves fejlesztési programot valósítottunk meg az alábbiak szerint:

  • Jövőkép, stratégia, működési normák tisztázása
  • A cég főfolyamatainak kialakítása és pontosítása
  • A tulajdonosi, vezetői funkciók szétválasztása, kölcsönös támogatási megállapodás
  • Kulcs munkatársakkal szembeni elvárások megfogalmazása
  • Javaslat az értékesítési rendszer átalakítására és gyors értékesítési beavatkozásokra
  • Javaslat a költségstruktúra változtatására
  • Javaslat az érdekeltségi rendszer átalakítására, valamint a motivációs rendszer felépítésére és működtetésére
  • Az attitűdváltást segítő kommunikációs anyagok: változáskezelés, asszertív kommunikáció és konstruktív visszajelzés, hatékony megbeszélések vezetése

Eredmények:

A fejlesztésnek köszönhetően az új céges normák és alapelvek körvonalazódtak, folyamatok, szerepek, felelősségek és határkörök tisztázódtak. A munkatársak a változás mellé álltak, és a tulajdonosok elkezdték tisztázni a köztük lévő feszültségeket. Elkezdődött a beosztottak bevonása a folyamatokba. Az új működés fenntartásához a módszertanon kívül kaptak a nyitott kommunikációs attitűdöt segítő anyagokat is. Ezáltal a szervezet folyamatos javulást célzó intézkedésekkel, fejlesztésekkel házon belül képes a hatékonyságát tovább növelni.

Összefoglaló tanulságként leszűrhető, hogy egy ekkora méretű szervezetnél mindenképp egyenlő arányban kell legyen a szervezeti – viszonyszintű és a működésbeli fejlesztés aránya.

Aegon
Antenna Hungária
Audi
Budapest
Budapest Bank
Canon
CIB Bank
Coca Cola
Danone
Deloitte
Diageo
Dorsum
EGIS
ELMŰ
EON
Festo
FŐGÁZ
FGSZ
GE
Globenet
Hi-Lex
Hídépítő
HNT
HungaroControl
Hunragopharma
Impact Alapkezelő
Közbeszerzési Hatóság
Legrand
Loxon
MKIK
MNB
Magyar Posta
Magyar Telekom
Microsoft Magyarország
MOL
Morgan Stanley
MVM ERBE
NKE
Nespresso
Nokia Siemens Networks
NavNgo
Országos Vérellátó Szolgálat
Posta Biztosító
P92
Racionet
Raiffeisen
Siemens
SOTE
Szegedi Tudományegyetem
T-systems
TEVA Gyógyszergyár Zrt
Uniqa
UPC
Xapt